研究发现，在中高端汽车品牌销售领域，客户满意程度高的经销商成交率明显高于一般的群体。如果全体经销商都能达到较高水准的客户满意程度，可以为厂商带来约10%的销售增量。

  对于企业来说，客户满意程度是用户服务体验评价指标最直接的反映，其他指标如忠诚度、净推荐值等，都是建立在客户满意程度基础上的。然而，事实却是，许多厂商和经销商将客户满意程度列为必要功课，年年做、年年改，却始终没有办法为业务带来显著提升。纵观一众一线案例，导致汽车厂商及经销商客户满意程度管理效果不尽如人意原因，可以归结于以下两点。

  其一，大多数厂商虽围绕“客户满意程度”这一核心指标，制定了统一的服务规范，并花费大量人力物力实施考核，但许多经销商在执行上，为完成考核练就了一身的“作假功夫”，摸索出很多方法冲击高分，使相应的考核工作逐步落入了止于数据考核的尴尬境地，根本没办法推进整改和提升。

  其二，虽然厂商也会尝试多种办法，如组织经销商开展专项培训与入店辅导等，帮助经销商实现工作的持续整改，提升客户满意程度。但在培训与辅导过程中，讲师提供的大多数内容和方法，来自其以往自身的运营经验和业务发现，并不是当下实际的客户满意程度调查的最终结果。另外，经销商之后所做的整改工作，也会很难用现行的考核标准去衡量，导致客户满意程度工作没办法形成管理闭环，客户服务水平也得不到有效的提升。

  针对以上问题，卓思建议汽车厂商对旗下动辄数百家规模的经销商进行多元化分层级的判定，针对不同群体的经销商制定不同的管理策略，并实行差异化的管理体系。

  以满意度考核成绩为单一指标来区分经销商的传统模式已被应用多年，标准大同小异，经销商早已驾轻就熟，往往早有准备。想要打破这种僵局，厂商需要综合运营业绩、市场之间的竞争表现等多项考核指标，把经销商区分为有着非常明显特征的各种不同的群体，并通过评估经销商整体的运营状态，调整后续的客户满意程度管理策略。当然，多元化分层级管理工作不是一蹴而就的，厂商需灵活选择标签，制定考核，并持续改进和完善。

  想要真正发挥客户满意程度这一关键指标的指导价值，厂商应该要依据经销商不同的群体特征，建立差异化的管理策略，并针对性地投入人力物力资源。以卓思服务的某豪华品牌策略为例：

  a. 对于资质优秀、业务发展稳定的经销商群体，厂商可将其作为一个标杆，并将它的运营工作经验，如团队设立、管理制度制定、服务实施等，整合形成SOP，分享给所有经销商，全力发挥标杆的作用。

  b. 对于整改资源不充沛、经营能力欠佳的经销商，厂商需及时有效地发现它们的弱项，从日常工作中找到其管理中的难点，针对性地去辅助改善提升。

  c. 对于客户满意程度管理工作意识薄弱的经销商群体，厂商应该去加强它们在品牌规范与服务流程方面的指导工作，提升员工对客户满意程度工作的重视程度，加强专业培训和辅导，扭转工作意识。

  相较于传统模式，多元化分层级管理和差异化的管理策略在信息量和实施上更复杂，因此，需要一套高效的数字化管理工具给予有力支持。厂商需要去主导搭建一个功能齐全的客户满意程度管理平台，在高效实施管理的同时，还可以通过客户购车、用车、维护等一系列场景信息的挖掘，帮助经销商直观、可视化地了解客户，有的放矢优化自身在业务发展和服务流程上存在的问题。

  客户主权时代，提升客户满意程度是汽车厂商可持续发展的关键。随着数字化平台赋予满意度管理工作更多效能，客户满意程度管理终将会从过去程式化、低效能的尴尬状态，转变为能切实提升客户体验、为业务增长持续赋能的崭新形态，帮助厂商、经销商实现客户全生命周期价值最大化和客户体验驱动的新增长。

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