3、管理是不会有效益产生的，管理一定是花钱的，管理只会产生效率，得到最恒定的质量，所有的管理必须靠恒定的质量，恒定的质量来源于最基本员工的稳定性，所以，当大家做管理创新的时候，一定要想一想是不是伤了你的员工？

  4、怎么样提高普通员工的素质：不断竞赛、在岗学习、学习与奖励制度。对年龄小的员工只要两句话：机会、待遇；对有能力的人要搭平台，有能力的人是否能干，取决于老板搭平台的能力。

  6、保险公司最成功之处就是激发员工的激情。今天的竞争者必须年轻，年轻是指人的心态。

  7、对待顾客要象上帝一样，可中国人偏偏不信上帝；对待顾客要象家人一样，可中国人其实对家人并不好，总是吼三吼四，似乎得罪最亲密的人没关系。中国人对谁最好？对朋友。所以，对顾客要象对待朋友一样，这个提法才对。

  8、产品不需要最好的，只要稳定。若无法保持产品的一贯性，就是对产品最大的伤害，而产品的质量是由顾客的需求来评定的。满足顾客需求的产品就是质量最好的产品，而绝不是由企业本身的品质衡量准则来衡量的。

  9、企业一定要记住产品的最大作用是和顾客有一个直接的沟通作用。我总结的一个类似于宗教一样的话就是：我唯一和顾客说话的机会就是我的产品。你最重要的是你的产品，不能把你的服务看得重过你的产品。

  11、应该让你的员工在所有的情况下表现出简单的姿态，以做人的方式来超越交易。可以在一定程度上完成个性化的企业，就是以朋友的方式做事，企业就一定能超越交易。

  12、企业要做到两个改变一个并重。经营重点的改变：整个经营的重点由公司转向了价值链；概念的转变：从以人为本到以能力为本。对企业而言，重要的不是有很多人，而是这些人有着非常强的能力，并能够转化这种能力为企业人力资本；速度和成本并重：既要减少相关成本，也要加速增长。

  14、投资带来的增长不会带来总实力的提高，企业投资新厂，开拓新市场的时候应先问自己，原有的顾客有没有成长的空间，若还有，就必须把投资用到培养顾客的成长上。

  15、要重视人的价值。因我们忽视了这一点，所以现在连农民工都招不到了，这就是报复。

  16、进入500强并不证明你的企业是好企业。企业做大是一件很自然的事情，不能以数量作为衡量企业好坏的标准，而是取决于企业应对变化的能力。

  18、业务人员是将公司的价值传承给顾客，而不是将顾客的利益掠夺到公司；公司获得的不是提成，而是佣金。

  19、企业面临的最主要的五个危机：原材料危机，今天率先做原材料，你就有机会；人才危机，要了解企业的人才结构是如何的；效率危机，不是规模不够而是效率不够；创新危机，我们的企业确实是创新不够，不懂创新；顾客危机，中国企业和顾客沟通的能力不够。

  20、华为机制的核心是，决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理回报；决不让投机者获利，偷懒者定当得到应有惩罚；用制度培育雷锋，而不是用道德培养雷锋。

  22、真正可以应对变化的企业一定能够领导行业，在领域内得到认可，而不是在行业内互相拼杀。只有得到行业的认可，才能领导行业适应变化。

  27、人要工作的五个理由：一是赚钱，二是消耗能量，三是交往，四是成就，五是社会地位。

  28、企业对于人才的方式应该是吸引他，留住他，更重要的是衡量他。这才是对竞争的一个清醒的认识。

  29、员工是企业的源头，想让员工主动为企业做事情，企业一定从制度上给予员工权利，只要是未解决顾客的问题，一线员工可以动用公司资源。

  30、美国企业平均寿命40年，日本企业平均寿命20年，中国企业平均寿命3年8个月，短命的缘由是战略不确定。很多企业的重大决策是基于机会的考虑，而不是基于战略的思考。

  34、成为优秀企业要具备三个能力：一、具备地域组合的能力；二、具有自己的盈利模式；三、业务组合。

  35、过去常说：有咋样的老板就有咋样的文化，现在要做的是：超越老板文化，创造企业文化。

  36、对客户要有个性化的理解，必须要知道多一些客户的信息，这样才可以对客户有正确的认识，应该根据详细情况来制定和实现个性化。