某大型建设企业具有多个工程一级资质，在施项目几十个，公司年产值最高可达40亿，多次获评“全国优秀施工公司”、“全国建筑业先进企业”、“中国建筑业双百强企业”等等。在专业上，该企业业务丰富，项目遍布全国，并参与了多个中大型资金密集型交通基建行业的建设，在当地建筑市场上，名列前茅。随着不断的发展，该公司已与多家海外企业达成合作已根据该企业的发展规划。

  近几年，随公司持续不断的发展壮大，在全国多个地区都开设项目，设置了项目部来管理，而职能部门位于北京，因此面临着管理上的难题。项目部的问题往往无法及时反馈到总部，总部对现场不了解，既不清楚有什么样的问题，也不知道怎么管控。那么，总部对于异地项目的管控如何把握好度？有哪些关键信息一定要管理？异地项目和总部存在信息差的问题怎么样才能解决？如何选出合适的项目现场人员？这些都是该公司目前存在的问题，公司领导对此也十分头疼，不知道怎么对异地项目进行相对有效管理，以此来实现异地项目管理能力的提升。因此，该公司找到人力资源咨询顾问有限公司，希望能够通过专家老师的诊断和分析，能帮助公司现存的异地项目管理困难进行解决，帮助公司实现管理效率和水平的提高。

  某大型建设企业具有多个工程一级资质，在施项目几十个，公司年产值最高可达40亿，多次获评“全国优秀施工公司”、“全国建筑业先进企业”、“中国建筑业双百强企业”等等。在专业上，该企业业务丰富，项目遍布全国，并参与了多个中大型资金密集型交通基建行业的建设，在当地建筑市场上，名列前茅。随着不断的发展，该公司已与多家海外企业达成合作已根据该企业的发展规划。

  近几年，随公司持续不断的发展壮大，在全国多个地区都开设项目，设置了项目部来管理，而职能部门位于北京，因此面临着管理上的难题。项目部的问题往往无法及时反馈到总部，总部对现场不了解，既不清楚有什么样的问题，也不知道怎么管控。那么，总部对于异地项目的管控如何把握好度？有哪些关键信息一定要管理？异地项目和总部存在信息差的问题怎么样才能解决？如何选出合适的项目现场人员？这些都是该公司目前存在的问题，公司领导对此也十分头疼，不知道怎么对异地项目进行相对有效管理，以此来实现异地项目管理能力的提升。因此，该公司找到人力资源咨询顾问有限公司，希望能够通过专家老师的诊断和分析，能帮助公司现存的异地项目管理困难进行解决，帮助公司实现管理效率和水平的提高。

  华恒智信专家老师通过与该公司异地项目组成员代表、总部管理者的多次沟通，了解到该公司现存的异地管理问题，大多数表现在以下几个方面：

  由于项目组与总部的距离较远，而且项目现场开展的工作比较繁重，无法及时对信息进行汇报，可能总部与项目组之间有信息滞后的问题，大多数表现在两个方面。第一，有些项目上的问题，比如价格变更、业主提出新的要求，这样一些问题项目经理能够独立解决，认为已经解决无需向总部汇报，等到总部得知的时候，距离问题已过去很长一段时间；第二，当项目遇到问题，项目经理无法解决的时候，需要上报到公司总部进行协调解决，上报需要一定的时间，而公司总部负责统筹多个项目，会出现应接不暇的情况，无法及时接收到来自项目组的问题，或者接收到无法及时进行反馈。由于信息在项目和总部之间，无法做到及时更新，可能会导致项目进展情况延迟，进而增加管理成本。

  通过前期的交流，华恒智信了解到该公司对异地项目的管理基础不足，主要体现在，总部不清楚该从异地项目中了解到哪些信息，项目组也不清楚对哪些关键信息进行汇报，或者对有些重要的信息选择隐藏不汇报。经过访谈得知，项目组每周向总部进行汇报，填写周报内容，但是周报上的信息填写一切正常，项目组存在报喜不报忧的情况，在实际工作中，有很多关键问题和开展工作中遇到的困难被隐藏。而且周报上的信息通常是对常规信息的记录，体现不出关键信息。因此，总部对异地项目的关键信息了解的不够全面，项目组也没有针对项目痛点进行汇报，进而影响总部对异地项目的管理能力。

  项目组通过实地调研，发现项目经理对现场人员管理方面存在不足，总部希望项目经理对整个项目做好管控工作，但是由于项目经理的能力稍有欠缺，只能对项目发挥日常工作的监管，保证项目的正常运行，对现场人员的管理上、成本降低、风险预估方面稍有欠缺。比如，项目现场有的员工只是简单的上班、下班打卡，上班时间没有在项目施工地开展工作，项目经理对这种现象不是完全知情，或者知情但没有管理措施，从而会导致对项目的管控不到位，影响项目进展。

  华恒智信专家老师通过与该公司异地项目组成员代表、总部管理者的多次沟通，了解到该公司现存的异地管理问题，主要体现在以下几个方面：

  由于项目组与总部的距离较远，而且项目现场开展的工作比较繁重，无法及时对信息进行汇报，可能总部与项目组之间存在信息滞后的问题，主要体现在两个方面。第一，有些项目上的问题，比如价格变更、业主提出新的要求，这些问题项目经理能够独立解决，认为已经解决无需向总部汇报，等到总部得知的时候，距离问题已逝去很长一段时间；第二，当项目遇上问题，项目经理没有办法解决的时候，需要上报到公司总部进行协调解决，上报需要一定的时间，而公司总部负责统筹多个项目，会出现应接不暇的情况，无法及时接收到来自项目组的问题，或者接收到无法及时进行反馈。由于信息在项目和总部之间，没办法做到及时来更新，有几率会使项目进展情况延迟，进而增加管理成本。

  通过前期的交流，华恒智信了解到该公司对异地项目的管理基础不足，大多数表现在，总部不清楚该从异地项目中了解到哪些信息，项目组也不清楚对哪些关键信息进行汇报，或者对有些重要的信息选择隐藏不汇报。经过访谈得知，项目组每周向总部进行汇报，填写周报内容，但是周报上的信息填写一切正常，项目组存在报喜不报忧的情况，在实际在做的工作中，有很多关键问题和开展工作中遇到的困难被隐藏。而且周报上的信息通常是对常规信息的记录，体现不出关键信息。因此，总部对异地项目的关键信息了解的不够全面，项目组也没有针对项目痛点进行汇报，进而影响总部对异地项目的管理能力。

  项目组通过实地调研，发现项目经理对现场人员管理方面存在不足，总部希望项目经理对整个项目做好管控工作，但是由于项目经理的能力稍有欠缺，只能对项目发挥日常工作的监管，保证项目的正常运行，对现场人员的管理上、成本降低、风险预估方面稍有欠缺。比如，项目现场有的员工只是简单的上班、下班打卡，上班时间没在项目施工地开展工作，项目经理对这种现象不是完全知情，或者知情但没有管理措施，从而会导致对项目的管控不到位，影响项目进展。

  针对项目组和总部存在信息滞后的问题，华恒智信建议引入信息化手段，根据该公司工作性质和特点，基于管理者视角，对员工的工作行为进行记录。在信息化底层逻辑的设置上，分别建立业务层、管理层、决策层，其中业务层由项目现场员工填写过程数据，管理层由项目经理填写管理数据，将两个数据收集并传递到决策层，决策层由总部领导进行填写、反馈决策数据，三个层面的信息都汇总到一个综合信息平台上实现信息共享。通过信息化的手段，能够对项目现场的各项工作进行记录，并在系统中完成提交和反馈，能在一定程度上减少信息滞后的问题，帮助该公司提高工作效率。

  针对项目组不知道该向总部上报哪些关键信息或者对重要信息进行隐藏的问题，华恒智信根据该公司项目的实际开展情况，从多个维度对项目的关键信息进行提炼。从项目的各项重点事宜为关键切入点进行提炼，比如项目进度、时间、成本、价值、风险、安全等方面，能够在一定程度上减少关键信息的遗漏和隐藏。之前汇报信息的方式是由项目经理以周报的形式进行汇报，华恒智信建议，对各项事宜进行专人汇报，比如，安全员负责汇报项目安全上的事宜，材料员汇报材料采购方面的信息等等，项目的各个关键口都有专人进行汇报，保证汇报的问题都是项目关键点，从而提高总部对整个项目的管控水平。

  针对项目经理管理能力欠缺的问题，华恒智信建议“评价+培训”两手抓，具体从以下两个维度实施，从短期角度，通过项目组内部的360度评价，对项目经理进行民主评议，不是简单的评价项目经理管理能力的高低、好坏，而是针对管理的行为进行评价，比如项目经理当月有没有对员工进行培训、与员工进行绩效面谈、项目经理本月给员工的评价是否公正。从长期角度看，对项目经理进行管理能力培训，保障项目的管理人员能够提高管理团队的水平。通过对项目经理具体的管理行为进行评价以及培训的方式，能够督促管理者提高对人员的管理能力，实现总部对现场管理规范性的提升。

  针对项目组和总部存在信息滞后的问题，华恒智信建议引入信息化手段，根据该公司工作性质和特点，基于管理者视角，对员工的工作行为进行记录。在信息化底层逻辑的设置上，分别建立业务层、管理层、决策层，其中业务层由项目现场员工填写过程数据，管理层由项目经理填写管理数据，将两个数据收集并传递到决策层，决策层由总部领导进行填写、反馈决策数据，三个层面的信息都汇总到一个综合信息平台上实现信息共享。通过信息化的手段，能够对项目现场的各项工作进行记录，并在系统中完成提交和反馈，能在一定程度上减少信息滞后的问题，帮助该公司提高工作效率。

  针对项目组不知道该向总部上报哪些关键信息或者对重要信息进行隐藏的问题，华恒智信根据该公司项目的实际开展情况，从多个维度对项目的关键信息进行提炼。从项目的各项重点事宜为关键切入点进行提炼，比如项目进度、时间、成本、价值、风险、安全等方面，能够在一定程度上减少关键信息的遗漏和隐藏。之前汇报信息的方式是由项目经理以周报的形式进行汇报，华恒智信建议，对各项事宜进行专人汇报，比如，安全员负责汇报项目安全上的事宜，材料员汇报材料采购方面的信息等等，项目的各个关键口都有专人进行汇报，保证汇报的问题都是项目关键点，从而提高总部对整个项目的管控水平。

  针对项目经理管理能力欠缺的问题，华恒智信建议“评价+培训”两手抓，具体从以下两个维度实施，从短期角度，通过项目组内部的360度评价，对项目经理进行民主评议，不是简单的评价项目经理管理能力的高低、好坏，而是针对管理的行为进行评价，比如项目经理当月有没有对员工进行培训、与员工进行绩效面谈、项目经理本月给员工的评价是否公正。从长期角度看，对项目经理进行管理能力培训，保障项目的管理人员能够提高管理团队的水平。通过对项目经理具体的管理行为进行评价以及培训的方式，能够督促管理者提高对人员的管理能力，实现总部对现场管理规范性的提升。

  在本案例中，由于该建设工程公司的业务遍布全国，项目组和总部处于两地，因此在管理上遇到了一些问题，例如，信息在项目组和总部之间有滞后问题；项目组报喜不报忧，对关键信息进行隐藏或者对汇报的信息不清楚哪里是重点；项目经理的管理能力欠缺，特别是对现场人员的管理上不到位。针对这样一些问题，华恒智信通过信息化的手段、对项目的各项事宜进行提炼，并由专业人员进行汇报、对项目经理进行民主评议和培训。能够帮助该公司解决现存问题，提高对异地项目的管控能力。

  华恒智信结合该公司的实际情况，加强一线管控，抓大放小，探索出符合公司异地项目的管控模式，有效推进异地项目工作不断提升，确保了项目的资源、信息得到有效利用和管理，实现项目组和总公司的共同提升，获得了客户的高度好评和认可。

  在本案例中，由于该建设工程公司的业务遍布全国，项目组和总部处于两地，因此在管理上遇到了一些问题，例如，信息在项目组和总部之间有滞后问题；项目组报喜不报忧，对关键信息进行隐藏或者对汇报的信息不清楚哪里是重点；项目经理的管理能力欠缺，特别是对现场人员的管理上不到位。针对这样一些问题，华恒智信通过信息化的手段、对项目的各项事宜进行提炼，并由专业技术人员进行汇报、对项目经理进行民主评议和培训。可以帮助该公司解决现存问题，提高对异地项目的管控能力。

  华恒智信结合该公司的真实的情况，加强一线管控，抓大放小，探索出符合公司异地项目的管控模式，有效推进异地项目工作不断的提高，确保了项目的资源、信息得到一定效果利用和管理，实现项目组和总公司的共同提升，获得了客户的高度好评和认可。返回搜狐，查看更加多