临近年底正是销售经理最为紧张的时刻，因为公司财务正在计算和总结全年的销售情况，而这则关系到销售部门能否按照计划达成目标，当然也涉及到销售经理能否拿到全额的提成和奖金。凌云公司的销售经理李爽却一幅成竹在胸的样子，因为他心里有个小九九，当年的销售任务已经在11月份就完成了，12月份的业绩就是超出部分的了。 果然，公司于新年前夜举办了“庆功宴”，以此表彰年度做出突出贡献的员工，李爽以突出的销售业绩得到了公司领导的认可和嘉奖。席间，按照惯例，李爽向领导一一敬酒，表达领导对自己的信任和工作支持的感激之情。走到大老板面前，自然要为来年表一表决心和信心，说到明年的计划销售额时，大老板还没等李爽说出自己的建议，就笑着拍拍李爽的肩膀说到:“小李，今年超额完成10%，干的漂亮啊!明年的销售额我就给你加3成，好好干吧……”。

  后面老板说的什么李爽都没听见，只感觉一个头三个大。李爽本意是根据今年的客户状况及销售机会等数据做个分析，然后打个报告，希望对来年的销售计划有个科学的规划。谁知道大老板一拍脑门就加了3成，想想进入这样的领域的慢慢的变多的竞争对手，已经硝烟弥漫的价格大战，李爽此时此刻的心情只剩下了——郁闷。

  其实李爽的郁闷并不是个别现象，我们正真看到很多企业在销售计划定制中或多或少都存在以下一些问题:

  事实上，在销售计划的制定过程中，企业如果也能兼顾到以下几个方面，相对就会更准确合理一些；

  在不少的企业中，每到年底，都会上演这样一出剧情。地点在公司大会议室，剧目主题是“制定下一年的业务收入计划”，出场人物:会议桌的一头坐着总经理、集团经理、投资方代表等，另一头则是各产品线或各区域的负责人。剧情开始，高潮迭现，会议桌前的每一方均要为了捍卫阵地而唇枪舌战，演出道具往往是白板上展示的去年、今年的销售记录等数据。相信这样的“演出”对每个市场之间的竞争中的企业都不陌生。

  也有这样的企业，演出是从各业务经理收到的一封邮件开始，邮件中已经列明了总部下达并分解后的下年计划，这些数字往往与以前上报的计划不一样。 无论“演出方式”如何，进行营销收入预测，并且基于收入预测确定激励标准，这总会激起战略制定者和实际执行者之间的一番“讨价还价”。尤其对于在高成长的中国市场上的年轻的中国企业来说，“这就像开着一辆刚组装的新车行驶在你从来就没来过的道路上，如果一路驶来没有翻车，你会本能地加油直到翻车。”这是企业管理者在被问到依据什么进行销售计划和预测时所用的一个比喻。这也说明了，无论是战略制定者还是战术执行人，实际上从来没有人能够客观准确地预测收入。10%~200%的增长率都可能会出现在年度计划中。

  对于销售计划的争论实际上还是对于市场容量和获取市场占有率能力的争论。遗憾的是，历史数据，无论是多么详尽的财务数据既不能给出未来的市场容量，也不能指出能力的提升还有多少空间。这是让预测变成纯粹的“经验主导”或干脆变成“拍脑门”的主要原因。

  市场容量能分解成为客户资源。例如:一年里可能出现的项目机会个数、每个区域的同类产品销量的总和、可能投资于该产品的资金来源、市场需求的自然成长(通常不会超过30%)，这些都是“看不见的手”留下来的可遵循的脉络，而且都相对稳定，不会大起大落。

  另外一个重要的因素是对市场获取能力的提升可能。在所有的市场接触面上，本企业可以获得的项目机会、可以新扩张的销售阵地、可以获得/影响的资金分配、过去的销售成功率等，都可以是一个很好的参考指标，因为能力的提升需要时间和经验的传递。

  这样，几乎不可能的收入预测能分解成为比较稳定的机会+成功率的预测，这也是客户资源预测方法的理论基础。

  “以客户为中心”的预测与分析强调先从外部开始。今天，即使是对“如果投入两千万进行广告宣传，可以增长的消费需求有多少?”这样的“市场哥德巴赫猜想”也有足够多的历史数据可以进行分析。更何况那些更容易被记录和保存的实践:直邮投递率、邮件到达率、报纸夹页的反馈率、降价的刺激力等等。的确，你比从前更多地要依赖数据来支持你的分析，而且，其中很多的数据可能都是企业内部没有的，需要用各种方式去获得。不过这些研究将被证明是有益的。沿用前面的那个比喻，这些可以为你画出一个地图，即使不能达到100%的准确度，但是至少，你在开着这辆车的时候，心里比较有数前面可以到达什么地方。

  TurboCRM内置了客户资源计划、销售计划制定与完成对比分析、任务漏斗分析等基于“以客户为中心”的预测与分析工具。采用客户资源预测与分析，公司能够:

  可以与企业内部的成功率、转化率等结合进行预测计算，从而确定要完成出售的收益所需的客户资源；